獨家專訪《聯想集團董事長楊元慶》
增添了幾分沉穩的楊元慶，領悟到「有大志，就能克服很多事」，證明他不只是大膽而已……
採訪／朱紀中、曠文琪 整理／曠文琪
大膽的楊元慶！這是我原本想替聯想集團董事長楊元慶所下的標題。雖然外界形容他的用詞，總是外表溫文儒雅，進退有據。
但，從六年前，《商業周刊》第一次以楊元慶做為封面故事主角時，這個印象就逐漸累積，他當時剛從聯想創辦人柳傳志手上接下總裁兵符，「三十七歲，電腦少帥」，我們這樣形容他。少年得志的他自述，「以前柳總是要走二十步後才敢開始跑，我是走五步後就開始跑了！」
又經過四年，二○○五年，楊元慶完成了對IBM的PC部門收購動作，他不顧柳傳志反對，堅持買下營收比聯想大三倍的IBM，「大膽！」連華碩董事長施崇棠都這樣批評。楊元慶雖然對我們坦承他整合兩者供應鏈時很忐忑，「就像是替一個飛奔的火車換輪子似的……」但是，他仍堅持這條路不會錯。
去年八月他來台灣，當時聯想與IBM合併後的成效還沒顯現。問他的心情，他只說，無限風光在險峰。
今年，《商業周刊》獨家專訪楊元慶，專訪前夕，他剛從香港結束法說會，宣布新聯想在北美市場已轉虧為盈，並且在歐洲市場連續三季營收成長率都高達五○％，這讓當初看衰聯想的外資紛紛改口，今年以來，聯想的股價上揚幅度達四五‧六％（以六月二十九日收盤價計算）。
當我再見到楊元慶時，發現他有些不同。除了更自信，穿著由專人打點的名牌服飾，與兩鬢的白髮外，還多了些沉穩。總大膽往前衝的他，學會謀定而後動。為了讓合併順利，他學會無為而治，等到過了合併混亂期，他就立刻大刀闊斧，要求做不到一百分的人出局。
他對自己也不放鬆，「他真的是拚了命在學習。」當花旗環球董事總經理楊應超，恰巧聽到楊元慶跟外資以英文開玩笑時，他簡直不敢相信自己的耳，因為一年前，楊元慶還是個只能以中文開國際法說會的CEO，為了扮演好國際級總裁的角色，他舉家搬到紐約，找了家教，開始補習英文。
「只要你有大志，你就會克服很多事。」楊元慶只花了七年，領悟到很多專業經理人要花二十年才學會的事，證明他不只是大膽而已。
以下的專訪內容，是聯想購併IBM兩年來，楊元慶首次剖析自我心情轉折。而在明基與TCL等大廠購併案紛告失敗後，可以一窺，聯想能成功的關鍵。
《商業周刊》問楊元慶（以下簡稱問）：聯想在上一季財報獲利數字創合併以來新高，但市占率被宏超越，是否代表現在獲利率對於聯想的重要性勝過市占率？
有自信。不相信聯想模式會不成功
楊元慶答（以下簡稱答）：當然我們的營利仍有很大改善空間，購併之前，聯想的淨利率有五到六％，現在只有一到二％，但是，對於新的聯想來說，目前主要目標還是營利性增長，也就是確保營利的情況下，獲取快於市場的增長。所以我們把增長放在第一位，進一步改善營利放在第二位。
問：你憑什麼相信聯想的業務模式可以贏？
答：我們比較有特色。現在大多數都是用一種模式Cover（覆蓋）所有客戶，如戴爾只做直銷，但是聯想是依照用戶的購買習慣去設計模式，我們有兩種模式：一個是關係型客戶，一個是交易型客戶，聯想針對不同客戶，採取不同業務模式。關係型客戶通常是大企業，希望穩定，按照訂單交貨。交易型客戶多是中小企業與一般消費者，他們對產品需求時尚，追求新技術與好的設計，生產方式是大量生產。我們是按照客戶不同類別來設計，涵蓋的層面最廣。
另外，好消息是，聯想從交易型模式起家，而因為目前的市場趨勢正從企業客戶轉移到消費型客戶，這將對聯想更有優勢。
問：聯想現在等於是把中國成功的業務模式複製到全球，如果模式失敗，你覺得可能是什麼理由？
答：我不相信會不成功。不成功就是聯想不成功。不會是Model（模式）不成功。
問：現在聯想怎樣看與宏間的競爭？宏董事長王振堂說，你們並不是個國際企業，你怎麼看？
答：這個問題我不回答，我不像有些公司會指指點點的。我認為，一個企業更多應該關心在自我競爭力的檢視上，外面的市場份額是水到渠成的。種瓜得瓜，種豆得豆。有些企業喜歡做這些比較，我不愛，我喜歡打基本功。
問：你最近白頭髮好像比較多？
答：是啊！（摸摸頭髮）國際化折磨人啊！
問：壓力很大吧？
答：壓力很自然的啦！大家都認為這是很難的交易，別說是中國企業購併西方企業，就連美國企業購併自家企業，成功率也只有三成，更何況我們還這麼早就跑去購併，購併的還是美國這麼大、有深遠文化的公司。
問：購併難度超乎你想像？
答：在想像之內，但真的難。
問：這一季獲利很漂亮，也在預期？
答：差不多在預期內，你如果看我們三、四個Quarter（季）以前，我跟投資人溝通說的話，大概就能證明這一點。我當時說，大家對我們要有耐性，那時候我們完成購併後第一階段任務，讓業務穩定而不滑落，客戶與員工不流失。接下來我們要做變革，增加競爭力，然後開始獲得重新增長。但這是一個變革，這個難度比第一階段還難，可能要花三到五個季度。現在等於是吻合我們的預期，當然，現在要說這個購併徹底成功，仍為時尚早，因為我們只有一個季度是成功的，還需要二到三個季度。
肯拚命。做到九九％，都不算達成目標
問：你現在已經進入到第二階段的整合，你覺得你們變化最多的是什麼？
答：建立起說到做到，Performance Driven（績效導向）的文化。
問：這原先是聯想的，還是IBM的文化？
答：原來的聯想就很追求Performance Driven。我們認為，一個企業要成功，就必須說到做到，但是要說到做到，聯想對這個要求的很精準，連訂定目標都要求是科學與合理的。
IBM過去的文化裡，會先承諾一個比較高的目標，但是最後年底完成率約有八○％到九○％，然後大家就想辦法找理由解釋。更要命的是，各管理層都可以寬容這些，九十也OK，八十也OK，但他們不知道，這樣下去大家就沒有一個底線了，沒有什麼事情是不能容忍的。我現在主張，你說到就要可以做到，只達成九九％，都不算達成目標。
昨天我跟我們的台灣團隊，也說這個問題，他們匯報進度，我看所有數字都是紅的，就是都沒有達標，我仔細看，每個都只差一個百分點，我說，為何你們不想一下，還有十幾天時間，再努力一下，就可以達到一百分，其實這比過去好，過去可能才八十、九十。但是，這已經不符合現在新聯想的需求。如果是過去的老聯想團隊，一定會拚了命要達到百分之百！（聲音變大）那是不達目標不罷休的拚命精神！
問：當你剛購併ＩＢＭ時，你跟美國同事描述聯想原有文化時，他們反應是什麼？
答：第一個階段，我的目標是穩定。所以，我還沒講，要不影響大局，我強調的是，什麼都不變，第二個階段我才強調變革。現在是第二階段。
問：第一階段要不變，很難吧？
答：不變比變還難。這兩年，我學習最多的是包容與耐心。
我們很清楚要保留大客戶，所以我們必須要保留員工。我們下了很多功夫，讓聯想這兩年穩定下來。
問：包容與耐心，跟你以前很追求高效率的個性好像不同？
答：把大方向想清楚，就會調整心態。
問：即使第一階段淨利率往下掉，達成率沒做到，你都可以忍受？
答：那段時間我不是什麼事情都沒做，但是我確實不會把過去的做法拿來嚴格檢驗，不會沒做到就要對方走人。文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開始，你要了解差異前，先要發現差異，然後才能決定哪個是正確的方向，大家看到對的方向後，才能認真執行下去。
問：對的方向怎麼決定？
答：這要看一把手的尺，但是透過碰撞，也容易產生公理。我剛講的說到做到的例子就是最清楚的，到底是要做到八十、九十分好，還是要一百分才好，這還需要辯論嗎？當你做為執行者，當你看到自己的中國同事都可以做到一百一十分的時候，若有強烈對比在，你還抬得起頭來嗎，你高興嗎？
問：你現在說起話比以前更嚴厲了？
答：對啊，這不是說話是否嚴厲，而是行動。你知道的吧，(身體往前傾，聲量大起來）我可以很Nice（和善）跟你說話，但你還是八十或是九十分，那對不起，我就要你走人，我們現在確實有些人就因此走了。
問：你在合併初期選擇觀察、不變動。不過，之前我們訪問明基董事長李焜耀，他說，他最後悔的一件事情是，一開始沒把經營管理階層全都換掉，才讓文化衝擊造成的傷害蔓延下去。（編按：明基於○五年十月購併西門子手機部門，○六年九月宣告破局。)
答：變與不變會依照購併時的狀況有所不同。但最重要的關鍵是，購併方一開始有沒有很能掌握狀況，對市場與被購併方的發展很清楚。
問：很多人做購併都失敗，你覺得聯想為何會做得不錯？
答：我很按部就班，很務實，一開始，我們就很清楚自己Run（經營）國際化企業缺乏經驗，所以購併前就決定找美國人做CEO，而不是自己跳下來做。現在大多數所謂國際化的公司，管理團隊多來自同一個國家。但我們前二十名的經營管理階層，來自十個國家。
問：你說你有很細緻的準備，但你們沒有經驗，怎麼準備？
答：我們請高盛做財務，麥肯錫做戰略顧問……我們請了很多顧問，大概不下於十個。
問：老師這麼多，要聽誰的意見也是個學問？
答：對，對，（點頭）這個很重要，你也要有自己的判斷。
問：這段過程中，誰是你學習最多的老師？
答：是實踐。在過程中，你經歷、你回過頭來總結，當時處理的方式，是對還是不對。這是很好的學習方法。
問：你本身是反省能力很強的人？
答：我認為我自己是學習能力很強的人，一個人若學習力很強，會比較願意留時間來思考與反思。我要求自己跟其他人，把五官充分利用。有問題就用嘴巴去問，用耳去聽顧問與師長的意見，用眼睛去看書……。
有毅力。每天練英文，變成徹底的國際人
問：購併後這麼忙，怎麼能夠空出時間來學習？
答：不，這時學習更重要。能不能學習，無關你坐的位置高低，而是你能否決定這是你現在應該做的，還是不應該做的事情？如果能決定出來，你就會找出時間去做反省。
問：大陸媒體形容你這兩年從講話、穿著，都已經是徹頭徹尾的國際人，你是怎樣強迫自己做這些調整？
答：（沉思了一下）。嗯……關鍵是看你的志向，如果你是小富即安，這種人學習精神與突破自我的意識就不強烈。我的志向裡，就是聯想能成長為國際品牌，所以我也要從一個本地化的人才，成長為國際視野的人才。若你有志向，你就會有學習動力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。
你不說別的，光是時差、工作習慣，都是難纏。改變習慣是最難的，你知道嗎？
過去我很難搞時差，我在飛機上都睡不了覺，但現在，就是有時間就睡、睏了就睡，就是這樣子。你說工作習慣，過去我很規律，都是九點開始，然後工作到晚上，但現在要習慣最有效率的工作時間是早上九點以前，晚上是七、八點以後。這需要很大的毅力與韌性。
包括學英文，我不知道你們是否從小就學英文，但我從來沒出國留學過，對我，真是非常大的挑戰，剛開始開會時，你說我們聽美國人講英文都很困難，然後一下子把你甩到Operation Call（行政會議）上面，那是五花八門的英文啊，一下子是美國音，一下子是澳洲音，什麼印度音，但是如果我要坐在這位置上，我就必須忍耐和學習。
問：你現在還每天練習英文嗎？
答：怎麼可能不學，這是逼人進步的最好方式。沒有時間只是藉口，不做只是沒有毅力而已。
我一直跟我同事說，要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝幹；最後是要有學習精神，這是樹的葉子，不斷吸收養分，才能變得旺盛。
問：所以你會獨排眾議去購併IBM，現在又要把中國模式複製到全球，不是大膽而已？
答：哈哈，對，我是先有大志，才能做下去。
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